À la tête de Landor Paris & Genève (WPP Group), Oriane Tristani dirige l’une des agences de branding les plus emblématiques du monde : celle-là même qui a inventé la discipline il y a 85 ans. Dans un secteur de la communication où les marques doivent simultanément tenir leur cap et se réinventer, où la RSE n’est plus un argument marketing mais une exigence structurelle, et où l’intelligence artificielle rebat les cartes, la dirigeante nous livre une vision à la fois stratégique et pragmatique de son métier. Dans l’entretien qui suit, Oriane Tristani défend également une approche du branding résolument exigeante, via la construction précise et empirique de marques identifiables, vivantes et durables, dans un monde où les expériences tendent à se standardiser.

Landor fête cette année ses 85 ans. Que dit la trajectoire de votre agence de l’évolution du branding ?

Nous avons une histoire singulière, car Walter Landor, le fondateur de notre agence, a créé le concept même de branding. Avant lui, il n’existait pas vraiment d’activité identifiée sous ce nom. Il a inventé une catégorie, une façon de penser les marques comme des systèmes à part entière. On ne parle pas seulement d’un logo en l’espèce, mais d’une stratégie, d’une architecture et de signes visibles et invisibles qui orchestrent une expérience.

Malgré cette ancienneté, le métier du branding est resté relativement « humain » en termes de taille et de culture. Même au sein de grands réseaux comme le nôtre (NDLR : Landor appartient au groupe multinational d’agences de publicité et de communication WPP), les équipes branding ne représentent qu’une fraction des effectifs. On reste la proue du bateau, le nez de l’avion. Pourquoi ? Parce que quand les expériences se standardisent, quand les interfaces et les parcours deviennent faciles et homogènes, c’est la capacité à incarner une différence qui crée le choix. Le branding, c’est précisément cela : construire la différence qui permet d’exister face à des concurrents qui proposent des expériences très proches.

Il faut savoir que beaucoup d’entreprises hésitent à changer d’identité, parce que le coût réel d’une telle opération ne se limite pas à la création d’un logo. Il s’étend à tout ce qu’il faut modifier ensuite : enseignes, flottes, papeterie, packaging, points de vente, etc. Ce coût d’activation représente souvent le frein principal. Dans ce contexte, le rôle du branding est double aujourd’hui. Il s’agit de préserver une forme de cohérence et, surtout, de trouver des voies d’activation pertinentes et pragmatiques. On ne réinvente pas une marque pour le plaisir. On identifie les moments où un investissement aura réellement du sens et où il pourra être durable.

Comment Landor parvient-elle à se réinventer sans perdre son ADN ?

Il existe deux leviers essentiels. Le premier s’inscrit en droite ligne de notre culture historique : nous nous devons de rester pionniers dans notre approche et garder une curiosité active vis-à-vis du monde. Landor est issue d’un esprit qui n’a jamais voulu faire comme les autres, à l’image de son bureau installé sur un bateau dans la baie de San Francisco. Conserver l’esprit de Walter Landor, c’est encourager l’expérimentation, l’innovation interne et la veille constante.

Le second levier, beaucoup plus opérationnel, c’est la pratique. Nous avons des processus éprouvés, qui touchent à l’architecture de marque, à la synchronisation stratégie/création, ou à des méthodes d’activation, que l’on adapte plutôt que de jeter, en restant toujours connectés aux usages et aux tendances. Concrètement, on apprend en faisant et ces expériences nous donnent des règles pratiques. Par exemple, dans le cadre d’un « spin » de marque, qui consiste en une séparation d’activités, il faut très vite livrer une identité et un univers, car il y a un intervalle critique entre l’annonce du spin et sa mise en place effective. C’est une opération à la fois stratégique, juridique, opérationnelle et créative. L’enseignement principal est la nécessité d’une synchronisation étroite entre stratégie et création.

Par ailleurs, l’expérience nous a appris à anticiper les règles de gouvernance : comment seront gérées les marques, quelles licences, quels territoires ? Ces questions, si elles ne sont pas abordées au plus tôt, créent des tensions. Enfin, la diversité sectorielle de nos clients représente une force. L’exposition à plusieurs industries nous permet d’importer des idées pertinentes d’un contexte à l’autre.

Avez-vous quelques exemples concrets d’activations récentes qui incarnent votre approche ?

Renault constitue un bon exemple. Notre mission consistait à puiser dans l’histoire visuelle de la marque pour produire un logo et un univers véritablement versatile, pensé pour s’activer dans des contextes très variés, des affiches événementielles aux interfaces digitales. Pour la SNCF, l’analyse fine des signes du logo de l’entreprise nous a permis de classer ce qui était essentiel, en l’occurrence la motrice et le lettrage, et ce qui pouvait être adapté – les traitements coloriels. Ce processus a considérablement ouvert les possibilités narratives et opérationnelles. On peut citer notre travail pour Kellogg’s également, qui illustre la puissance d’un actif si fort qu’il peut être recadré sans altérer l’identification du produit.

Qu’est-ce qui fait une grande marque aujourd’hui ?

Je pense que cela se joue dans l’équilibre entre reconnaissance de marque et versatilité. Nous travaillons beaucoup sur une philosophie appelée « versatile asset ». Nous identifions quels éléments d’une identité sont véritablement distinctifs sur le marché et nous tentons de les rendre adaptables aux contextes, aux canaux et aux audiences. Une grande marque n’est pas forcément celle qui verrouille tous ses codes, mais celle qui sait jouer intelligemment avec ses signes de reconnaissance.

Si l’on reprend l’exemple de la SNCF, nous avons testé ce que les gens retenaient vraiment dans le logo. Et ce n’est pas forcément la couleur, mais la forme de la motrice et le lettrage intégré. Une fois identifié comme « asset », cet élément devient malléable. On peut le faire tourner, le styliser, le fragmenter. Il en devient presque un pixel narratif racontant des histoires différentes selon l’usage. C’est cette capacité à garder une cohérence minimale tout en autorisant le jeu qui permet à une marque d’être à la fois reconnaissable et vivante.

Landor a récemment obtenu la médaille d’or EcoVadis. Comment cette exigence RSE se traduit-elle dans vos recommandations ?

Pour nous, la RSE n’est pas un sujet périphérique. Elle doit s’inscrire au cœur de la plateforme de marque. Dès que possible, nous cherchons à inscrire les engagements de durabilité dans la stratégie. On ne l’appréhende pas comme un discours à la marge, mais comme un principe guidant les décisions opérationnelles. Concrètement, cela peut signifier par exemple la recommandation d’activer un signe existant plutôt que de tout remplacer, dans une approche plus respectueuse des ressources.

En termes de production et de design, la frugalité que nous défendons se traduit par des choix concrets : réduire la consommation d’encre, favoriser des modes d’affichage moins énergivores comme les applications en mode sombre, réfléchir à la nécessité de shootings massifs, privilégier des matériaux plus responsables, etc. Ce sont des arbitrages, car il faut reconnaître que l’éco-design a ses limites – moins d’encre peut réduire l’impact mais aussi la lisibilité et la reconnaissance. Il faut donc trouver des compromis qui servent l’efficacité et l’impact environnemental.

Par ailleurs, notre démarche interne est tangible. Nous avons une stratégie RSE structurée, qui se matérialise par notre participation à la Convention des entreprises citoyennes, mais aussi par le fait que nous n’avons pas de voitures de fonction, nous limitons les déplacements quand c’est possible… Tout cela nourrit notre crédibilité lorsque nous conseillons nos clients.

Le retail physique est-il encore un levier important pour la construction d’une marque ?

Absolument. On a annoncé la mort du retail plusieurs fois, et pourtant il reste un terrain d’expression essentiel pour une marque. Notre principe de base est simple : tous les points de contact doivent contribuer à communiquer la différence de la marque. Le retail constitue un point de contact parmi d’autres, mais il permet des expériences immersives, des démonstrations et des rencontres qui sont difficiles à reproduire uniquement en ligne.

C’est un métier exigeant et coûteux, car la rentabilité est sensible aux cycles économiques et aux contraintes logistiques, mais quand il est réussi, le retail crée des moments de mémorisation puissants. À chaque brief, nous essayons d’inclure une idée retail pertinente, même si elle ne sera pas forcément déployée, parce que cela montre comment la marque pourrait s’incarner dans l’espace réel. Le plus important est d’aligner l’expérience retail avec la plateforme de marque, avec la même intention et la même capacité à surprendre.

À un horizon 3 à 5 ans, où se jouera la prochaine bataille du branding ?

L’intelligence artificielle est la grande bataille des années à venir. Elle offre un vrai potentiel pour automatiser les tâches à faible valeur ajoutée, comme les recherches initiales, la génération de premiers jets, ou le traitement administratif. Cela peut indéniablement libérer du temps créatif. Mais le risque est double. Il peut exister, d’une part, une perte de valeur si l’on s’appuie trop sur des résultats prêts à l’emploi sans avis critique et, d’autre part, une substitution de compétences au détriment des profils juniors de notre agence, qui apprennent en faisant.

Notre enjeu chez Landor est donc pédagogique et éthique. Il s’agit d’intégrer l’IA comme outil d’accélération et de prototypage, tout en maintenant un esprit critique. Il est nécessaire d’apprendre aux équipes à challenger les outputs, à creuser, à contextualiser. Au-delà de cette dimension, il faut aussi évoquer les questions juridiques et de propriété. Pour des productions massives, comme du packaging imprimé à grande échelle, la prudence reste de mise et les annonceurs préfèrent souvent des approches en circuit fermé pour éviter tout risque légal. Mais il est difficile de généraliser le comportement de nos clients. Certains refusent l’IA pour l’instant et d’autres nous posent des questions et veulent expérimenter… Comment intégrer la technologie et comment on l’empêche de détruire de la valeur dans les cinq prochaines années ? Je pense que c’est cela l’enjeu.